保持竞争优势。通过监控市场环境，企业可以了解竞争对手的行动和策略。这使他们能够调整自己的策略以保持竞争优势，并保持市场份额。
在当今瞬息万变的商业环境中，企业必须不断地监控市场环境，以保持竞争优势。通过了解竞争对手的行动和策略，企业可以调整自己的策略，从而保持市场份额。
监控竞争对手的行动
监控竞争对手的行动对于保持竞争优势至关重要。以下是一些方法可以用来监控竞争对手的行动：
- 社交媒体：社交媒体是一个宝贵的平台，可以了解竞争对手的最新活动。关注竞争对手的社交媒体页面，你会发现他们正在推广什么产品或服务，他们的营销策略是什么，以及他们与客户互动的方式。
- 行业出版物：行业出版物是了解竞争对手策略的另一个有用来源。这些出版物通常包含有关行业趋势、新产品发布和竞争对手财务业绩的文章。
- 客户反馈：客户反馈可以提供有关竞争对手产品和服务质量的有价值见解。收集有关竞争对手的客户评论和反馈，以发现他们的优点和缺点。
- 市场研究：市场研究可以帮助您深入了解竞争对手的市场份额、客户基础和定价策略。通过进行市场研究，您可以了解他们的市场地位并确定他们的优势和劣势。
调整您的策略
一旦您收集了有关竞争对手的信息，您就可以调整自己的策略，以保持竞争优势。以下是一些可以采取的措施：
- 重新定位您的产品或服务：如果竞争对手正在提供与您类似的产品或服务，您可以通过重新定位您的产品或服务来差异化自己。确定竞争对手尚未满足的客户需求，并提供满足这些需求的产品或服务。
- 调整您的营销策略：您的营销策略应该是针对您的目标受众量身定制的。了解竞争对手的营销活动将帮助您了解他们的目标受众，并调整您的策略以吸引类似的人群。
- 控制您的成本：控制成本对于保持竞争优势至关重要。通过优化运营和寻找成本节省机会，您可以保持价格竞争力并提高利润率。
- 创新：创新对于保持竞争优势至关重要。通过开发新的产品和服务，或者改进现有产品和服务，您可以使自己与竞争对手区别开来并吸引新的客户。
结论
在当今竞争激烈的商业环境中，保持竞争优势至关重要。通过监控市场环境并调整您的策略，您可以了解竞争对手的行动，并定位自己，以保持市场份额并实现持续增长。
简述swot分析法的基本思路
SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。 SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。 SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。 SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。 SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。 SWOT分析有其形成的基础。 按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。 SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。 就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。 另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。 SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。 分析直观、使用简单是它的重要优点。 即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。 但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。 例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。 以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。 所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。 基本规则 进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识； 进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景； 进行SWOT分析的时候必须考虑全面。 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手； 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析； SWOT分析法因人而异。 一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。 SWOT分析法可与PESTanalysis和PortersFive-Forcesanalysis等工具一起使用。 市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。 运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。 引 主要步骤 SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容： 一、分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。 外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。 二、构造SWOT矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。 在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 三、制定行动计划 在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。 制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。 运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。 在SWOT分析之后进而需用USED技巧来产出解决方案，USED是下列四个方向的重点缩写，如用中文的四个关键字，会是“用、停、成、御”。 USED分别是如何善用每个优势？ How can we Use each Strength? 如何停止每个劣势？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每个机会？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵御每个威胁？ How can we Defend against each Threat? SWOT分析在最理想的状态下，是由专属的团队来达成的，一个SWOT分析团队，最好由一个会计相关人员，一位销售人员，一位经理级主管，一位工程师和一位专案管理师组成。 SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步 组合分析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机会组合、劣势—威胁组合这4个组进行分析，或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会；或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁，或者是创造条件抓住机会降低劣势。 而劣势—威胁组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。 综合分折是应对实际复杂情况的权衡方法。 由于实际工作中，机会、威胁、优势、劣势往往交织在一起，所以需要权衡利弊，结合具体情况，寻找次优解。 例如，（S+W)O给合即面对机会时要综合考虑优势和劣势。 分析要点 竞争优势 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。 例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位竞争劣势 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失机会 公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。 公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会威胁 危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。 公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击总结分析 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。 如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。 需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。 因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。 一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？ 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： （1）建立这种优势要多长时间？ （2）能够获得的优势有多大？ （3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论： （1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源； （2）如何建立公司的未来资源。 缺陷 从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局，人们对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。 在企业管理咨询领域，有众多战略咨询报告以此为分析工具。 那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具?它存在哪些问题和缺陷? SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。 对企业内部分析而言，从最初简单的检核表(check list)，到特异能耐(distinctive competence)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展，对企业的外部分析，除了PEST分析，Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析，以产业为对象进一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。 与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。 以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。 例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。 结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。 这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。 SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。 在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。 因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。 然而这也会导致反常现象的产生。 基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWERSWOT分析法得到解决。 隐含假定 战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。 内外区分的假定在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。 Penrose指出，企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。 更为重要的是很多时候企业内外难以分割，Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。 Barney认为环境分析通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为环境分析的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有技术，才可能获得超额收益。 Barney的分析仍然是内外分割，即使是分析环境，也要受企业内部因素的影响，组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。 如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，继而建立某种内外优势和劣势所采用的标准，往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。 威胁和机会可以针对同一事件，因为企业如果把握或处理的好，就有机会独占鳌头，反之则有可能一蹶不振，这种情况可以成为危机。 例如中国加入世贸，对很多中国企业就是如此。 因此，SWOT的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，而且在实践中已经证明是难以操作的。 企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。 换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。 利害区分的假定 对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。 从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。 然而，对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。 例如，优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势?Stevenson的研究表明，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。 虽然企业采用的评价步骤类似，但是并没有统一的标准，评价优两面性。 静态分析的假定 SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即 SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。 尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同，但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现，例如，企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。 例如，SO战略包括的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程(五力分析→产业定位→价值活动→驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程 (识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→填补资源差距)，在企业外部环境稳定时期，对企业的战略制定有一定的指导作用，但是在企业外部环境动荡时期：产业结构模糊，企业的资源和能力不再有效，SWOT的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。 换句话说，SWOT分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。 SWOT分析隐含着对人理性能力的自信，机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。 综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。 常见错误 下列两个常见的错误，是新手在进行SWOT分析时，很容易误犯的。 有时这样的错误会严重误导分析结果。 在整体目标尚未明确和获得共识前，就进行SWOT分析。 整体的企业或计划案目标都尚未被确认时，可能SWOT团队成员都各想各的，导致SWOT分析也七零八落，最后分析出的结果也无法落实，因为最主要的目标可能有三或五个，甚至不停的改变，如此将造成多头马车的状况。 会造成这种现象，并非是整体目标未被提出的状况；有时可能目标已经提出了，但每个人理解的状况仅在他们脑中，没有经过分享与确认，而造成误解。 将SWOT分析当做可行的策略。 SWOT分析仅是现况，客观的陈述。 也许多数人在优势、劣势与威胁面都能做到客观的陈述，但在机会这一象限，许多人会将策略写进去，而非现象。 可以试著将机会想成：?理想情况?﹙Auspicious Conditions﹚的描述，这会有助于推出下一步的策略。 单纯的进行SWOT分析是无效的，是无法准确的给予其公司正确的战略分析和决策。 事实上SWOT分析为两部分，前部分为SW，后部分为OT。 前部分应运用其他分析工具例如Value Chain、5-Forces等分析工具。 后部分应用PEST 等分析工具分析，最终得出的结论才是公司的准确的战略分析和定位，这些数据应用于下一步的战略规划/制定。 其他应用 SWOT在个人求职、职业生涯规划中的应用 在求职时，可以不妨采用这一工具对自己进行一番从里到外的体检。 SWOT 分析是检查个人技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工具。 如您对自己做个细致的SWOT分析，那么您会很明了地知道自己的个人优点和弱点在哪里，并且您会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在。 一般来说，求职者在进行SWOT 分析时，应遵循以下四个步骤： 1.评估自己的长处和短处 我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。 在当今分工非常细的市场经济里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通（当然，除非天才）。 举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。 请做个表，列出自己喜欢做的事情和您的长处所在（如果您觉得界定自己的长处比较困难，您可以找一些测试习题做一做，做完之后，就会发现长处所在）。 同样，通过列表，您可以找出自己不是很喜欢做的事情和您的弱势。 找出短处与发现长处同等重要，因为您可以基于自己的长处和短处做两种选择：一是努力去改正您常犯的错误，提高您的技能；二是放弃那些对您不擅长的技能要求很高的职业。 列出自认为所具备的很重要的强项和对您的职业选择产生影响的弱势，然后再标出那些您认为对您很重要的强、弱势。 2、找出职业机会和威胁 我们知道，不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机会和威胁，所以找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作，对求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。 如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。 相反的，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。 请列出自己感兴趣的一两个行业（比如说，保健、金融服务或者电信），然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。 3、提纲式地列出今后5年内您的职业目标 仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出从学校毕业后5年内最想实现的四至五个职业目标。 这些目标可以包括：想从事哪一种职业，将管理多少人，希望自己拿到的薪水属哪一级别。 请时刻记住：必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。 4、提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划 这一步主要涉及到一些具体的东西。 请拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，你要做的每一件事，何时完成这些事。 如果觉得需要一些外界帮助，请说明需要何种帮助和如何获取这种帮助。 举个例子，您的个人SWOT分析可能表明，为了实现理想中的职业目标，您需要进修更多的管理课程，那么，您的职业行动计划应说明何时进修这些课程。 拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策，就像公司事先制定的计划为职业经理们提供行动指南一样。 诚然，做此类个人SWOT 分析会占点时间，而且还需认真地对待，但是，详尽的个人SWOT分析却是值得的，因为当做完详尽的个人SWOT分析后，您将有一个连贯的、实际可行的个人职业策略供您参考。 在当今竞争白热化的市场经济社会里，拥有一份挑战和乐趣并存、薪酬丰厚的职业是每一人的梦想，但并不是每一个人都能实现这一梦想。 因此，为了使您的求职和个人职业发展更具有竞争性，请花一些时间界定自己的个人
海底捞为何愿意花精力去探索更能服务好顾客的方法，而其他餐饮店铺不愿意？
1. 客户需求导向：海底捞注重顾客需求和体验，他们认识到顾客满意度对于餐饮业的重要性。 通过提供优质的服务和不断改进，他们能够赢得更多的顾客，并保持持续的竞争优势。
2. 品牌形象和口碑：海底捞以服务好、服务热情和服务体验而闻名。 他们不仅关注食物的味道和品质，还注重服务环境和顾客体验。 通过提供独特的服务和舒适的用餐环境，他们赢得了良好的口碑和忠实的顾客群体。
3. 竞争压力：餐饮行业竞争激烈，顾客有众多的选择。 为了吸引更多的顾客并留住他们，餐饮店需要不断改进和提升服务质量。 海底捞意识到这一点，并不断探索更好的方法来服务顾客，以保持竞争优势。
至于为什么其他餐饮店不愿意像海底捞一样花精力去探索更好的服务方法，可能有各种原因：
1. 资源限制：其他餐饮店可能面临资金、人力和时间等方面的限制，无法像海底捞那样投入大量资源来改进和提升服务水平。
2. 经营理念和定位：不同的餐饮店有不同的经营理念和定位。 有些店主可能更注重成本控制和利润最大化，而不太关注服务质量的提升。
3. 缺乏意识和认知：有些餐饮店可能没有意识到服务质量对于吸引和保留顾客的重要性，或者缺乏提升服务质量的正确方法和思路。
需要注意的是，以上只是一些可能的原因，并不适用于所有餐饮店。 不同的店主和餐饮企业有各自的经营策略和决策依据。
阿尔弗雷德·斯隆的管理思想
斯隆深知技术领先是企业的命脉，很重视研究开发。 在他的倡导下，不但各子公司有各自的研究力量，总部还专门设立研究机构，除了应用型的，也支持基础研究。 斯隆的长程眼光——他认为基础研究早晚会有益于社会及赢利目标——在当年的私人企业里是相当稀罕的。 有人评论说斯隆改革的成功得利于大萧条的压力，使经理和员工有同舟共济的意愿；同时也得利于老福特的刚愎顽固自毁长城，使得通用有机会乘运崛起。 我们却认为斯隆的制胜利器在于他的前瞻和创新理念，认识到大公司的管理必须是集中协调下的分散经营；以及他立足于人性的务实管理哲学。 这些都值得所有的经理人员深刻领会和身体力行。 阿尔弗雷德·斯隆认为竞争管理很重要的一点就是如何培养竞争对手，初接触竞争管理思想的人会认为这很荒谬，无论如何，对一个企业来说，竞争对手似乎是越少越好的。 但是请注意，这是一个竞争战略选择的问题。 “培养竞争对手”是一个很概括的说法。 它的基本思想内核是：承认竞争对手的存在，鼓励竞争对手的发展，把自身的发展建筑在竞争对手的发展之上。 具体地讲，学会培养竞争对手，就是要学会欣赏竞争对手，学会安抚竞争对手，学会与竞争对手合作。 欣赏竞争对手是一种竞争的气度，安抚竞争对手是一种竞争的修养，与竞争对手合作是一种竞争的手段。 商品经济社会里的竞争是激烈的和残酷的，但同时又是艺术的和美的。 任何竞争中的杰作和大手笔，无论是出自己方还是出自竞争对手，我们都应该为之喝彩。 文学作品中经常有两军阵前禁不住为对方暗暗喝彩的描写，交战的双方尚且能够如此，商业竞争对手之间为什么就不能有如此的度量和心胸呢?为对方喝彩就是对对方的欣赏，这种欣赏也就是一种鼓励，它既体现出一种竞争的气度，也体现出一种竞争的姿态。 能够欣赏竞争对手，才有可能不断完善自己并最终超越竞争对手。 培养竞争对手会给自身带来什么?在竞争日趋激烈的今天提出“要学会培养竞争对手”似乎有点儿不可思议，但绝不荒谬。 我们在生活中培养竞争对手的事例并不少见。 体育运动的竞争就是最典型的例子。 日本的柔道、中国的乒乓球和武术、亚洲的围棋，可以说都曾经或正在积极地培养竞争对手，否则这些项目就不可能走向世界，也就不可能得到普遍的发展。 中国的足球甲A联赛如果没有一批旗鼓相当的球队在那儿竞争得热火朝天，一边倒的比赛有谁去看?没有人看的比赛还能维持多久?商业竞争当然不等同于体育竞争，但基本道理是一样的：一个没有竞争对手的世界是不可想象的，因为没有了竞争对手也就没有了竞争，而一旦没有了竞争，自身的发展也就停止了，甚至连自身的存在都失去了意义。 从这个角度来讲，培养竞争对手实际上是为了更好地发展自己，通过培养竞争对手、通过与竞争对手的合作，来避免更为激烈的竞争环境，避免卷入一场很有可能是毁灭性的竞争中去。 我们不少企业整天盘算的是如何击败和消灭竞争对手，把别人的市场份额变为自己的市场占有，这是一种典型的“替代型”竞争思路，在这种竞争思路下企业所能做到的充其量是在已有的蛋糕上使自己尽可能多地切分到一块；而培养竞争对手实际上是一种“互补型”的竞争思路，这种竞争思路着眼于把蛋糕做大，在做大了的蛋糕上大家都可以比以前得到的更多。 当然，作为一种竞争战略，“培养竞争对手”并不能保证企业肯定会得到预期的结果。 因为竞争的特征之一就是竞争者之间的相互依存，一个企业的竞争行为的后果至少在某种程度依赖于竞争对手的反应。 经验分析表明，当企业相互合作时，它们都可以得到合理的利润回报，但如果一个企业采取了仅对自身有利的行动而竞争对手不采取报复行动的话，则这个企业可以获得更多的利润；如果竞争对手对这种行动进行了强烈的反击和报复，则每个企业的境况都将比互相合作的情况下要差得多。 一个企业“培养竞争对手”的战略同样可能得不到竞争对手的合作，也就是说企业的“善”可能得不到“善报”，而且有可能被竞争对手用来作为反击的武器和机会，这就多少有一点“农夫和蛇”的味道了。 但即使如此，也不足以导致我们放弃“培养竞争对手”的思路和战略。 作为一种战略，“培养竞争对手”并不意味着专门指向某一特定的竞争对手，而大部分的竞争对手都应该是理智的和具有一定道德责任感的(没有这样一种假定，任何的竞争规则和竞争战略都将失去意义)，而且，对竞争对手发出一个善意的信号总比发出一个危险的威胁要好得多，努力寻求合作总比刻意追求对抗要有益得多。 人同此心，心同此理，那些少数违规者虽可获短时的利益，但长此以往，终会被淘汰出局。 宏观战略确定之后随之而来的就是具体竞争战略的选择。 斯隆先生认为，在竞争中，最为关键的是企业的具体战略。 战略是指“为创造胜利条件实行全盘性行动的计划和策略”，是从企业“可持续发展”出发的综合性观点。 全面地分析影响一般性竞争战略选择的关键因素，结合企业自身的实力，才能制定出适应市场需求的竞争战略。 竞争战略的选择由两个中心问题构成。 首先是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素看各行业所具有的吸引力。 各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。 竞争战略的第二个中心问题是在一个行业内决定相对竞争地位的因素。 在大多数行业中，不管其平均盈利能力怎样，总是有一些企业比其他企业更有利可图。 行业吸引力和竞争地位两者都是可以由企业来加以改变的，这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。 行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些因素，而竞争战略却有相当可观的力量增强或削弱一个行业的吸引力。 同时，一个企业也可以通过对其战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。 因此，竞争战略不仅是对环境做出的反应，而且是从对企业有利的角度去试图改造环境，竞争优势归根结底产生于一个企业能够为其客户创造的价值，这一价值超过了该企业创造它的成本。 价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价钱。 超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高出的价格而有余。 确定基本的竞争定位战略是一个棘手的问题。 竞争战略的中心问题是企业在其产业中的相对地位，地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。 一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获取较高的收益率。 企业在产业的相对地位取决于企业拥有的持久的竞争优势，在同一目标市场上竞争的企业，因营销目标、资源和实力不同，各自有不同的竞争地位。 一个企业以拥有的竞争优势选择进入市场的战略，即市场竞争性定位；依据企业的资源和实力及机会，参与竞争，决定企业在市场上的竞争地位。 一个企业与竞争企业相比可能有许多长处与弱点，而决定企业进入市场的基本竞争优势为低成本或别具一格。 因此阿尔弗雷德·斯隆认为基本的竞争性定位战略为：(1)总成本领先战略。 企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。 (2)差异性战略。 企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，使企业的产品及其营销服务等别具一格，成为同行业中的领先者。 (3)聚焦战略。 企业集中力量于某几个细分市场，．而不是将力量均匀地投入整个市场。 聚焦战略可分为成本聚焦和差异性聚焦战略。 企业依据上述的竞争性定位战略决定了在市场上的竞争地位。 竞争者可分为：主导者、挑战者、跟随者、利基者。 市场主导者，是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。 在国内如彩电行业的长虹、冰箱行业的海尔、洗衣机行业的小天鹅。 市场挑战者和市场跟随者，是指那些在市场上处于次要地位的企业。 在国内如彩电行业的熊猫、康佳、海尔，冰箱行业的美菱等。 市场利基者，是指在被大企业忽略的市场上通过专业化经营来获取最大限度利益的企业。 一个多种经营的企业集团可能在某一个行业市场上处于主导地位，而在另一个行业市场上处于跟随者地位，如海尔集团和长虹集团。 由于竞争者在产业中所处的地位不同决定了所选择的竞争战略的差异。 (1)市场主导者的营销目标与竞争战略。 市场主导者为了保持市场第一地位。 以市场规模扩大、市场份额增加及市场份额维持为营销目标，可选择包围型竞争战略或防御型竞争战略。 为了扩大原有的战果以达到市场规模扩大和份额增加目标采取包围型战略。 主导者利用特有的资金技术、顾客基础、企业形象、领导能力等方面的优势，创造新产品、开发产品的新用途，增加产品使用频率、扩大顾客数量，并开拓相关市场。 包围或进攻暂处于劣势或次要地位的产品市场，如小天鹅集团在洗衣机行业处于领先地位后进攻家庭厨具。 以市场份额维持为目的，可采用防御战略。 以企业的规模经济、低成本及拥有的实力等筑起市场屏障，以防人侵者的攻入。 显然，包围型竞争战略是动态的积极战略，但容易引起行业垄断，不利于行业的动态平衡。 而防御型竞争战略是相对静态的保守战略，如果掌握不好，易受到后崛起的竞争者的强大攻击。 因此，主导者宜适时适机采用不同的战略，既保持一定的竞争层次又能保持整个行业协调发展。 (2)市场挑战者的营销目标与竞争战略。 市场挑战者为了争取市场第一的地位，不断地向主导者发起进攻，因此，进攻型战略是市场挑战者采取的最常用的战略。 或者以低成本，或者以别具一格的产品，或者是专攻被主导者忽略的市场向主导者进攻。 为了达到进攻的目的，又取得预定的收益率，视企业的规模与实力及技术水平等，挑战者可适时适机采用正面对决、侧翼攻击、后方攻击三种主要形式。 如海尔集团采用侧翼攻击的战略，推出新产品，弥补市场空隙，向彩电市场、洗衣机市场的主导者挑战。 (3)市场跟随者与市场利基者的目标与竞争战略。 为了取得市场的收益，避免与市场主导者发生激烈的竞争，与主导者保持“自觉共处”状态，市场跟随者与市场利基者一般采取适应或跟随竞争战略、专业化经营战略。 可选择的跟随战略一般有紧密跟随、有距离跟随、可选择跟随等方式。 适应战略一般有与第一位结成同盟、向第二位进攻、或与更低位置的公可组成集团等方式。 可选择的专业化经营战略有产品专业化、市场专业化等方式。 具体到每一个企业，要考虑的是如何寻找竞争优势，培育企业的核心竞争力。 虽然各个企业的产品完全不一样，但几乎对所有的企业来说，都可能将它的产品与竞争对手的产品加以比较，以便确定能够扩大市场份额的独特的产品实力。 为此，一种办法是将本公司的产品与每一个竞争对手的产品系统地进行比较，即将一个已装配好的产品全部拆卸，分析每一个零部件的不同之处，以便确定哪些地方或在价格上或在成本上能取得相对优势。 假设你的产品的一个零部件的价格较高，但它的质量却比竞争对手好。 你应该采取提高产品零售价的办法来支付这个昂贵部件的额外成本吗? 你必须和负责市场的职员来商讨这一问题。 如果他们不赞成提价，那么销售人员应利用这个质量优势作为推销工作的重点。 在彩色胶卷行业中有一个相对优势的有趣例子。 日本的业余摄影的彩色胶卷市场被三家公司所控制，其中两家是日本公司，占主导地位的富士公司和樱花公司。 在过去15年内，富士胶卷的市场在不断扩大，而在50年代初曾占一半以上市场的樱花胶卷的市场份额在逐步被他的两个竞争对手夺去j检验结果表明，问题不在于产品的质量，而是樱花胶卷公司在产品的商标上用了不合适的名词。 在日文里樱花使人引起色彩柔和、轮廓模糊、带有粉红色的联想。 相反，富士牌胶卷的名称自然使人联想起日本圣山上的明朗的蓝天和白雪。 樱花牌的严重失利在于它不幸的形象，尽管该公司通过广告为消除这种不利局面做出了很大努力，但结果还是无济于事。 最后，樱花胶卷公司开始从结构、经济性和顾客的观点出发，分析是否可能找到开发竞争优势的机会。 他们真的发现了一条线索。 樱花公司发现，购买胶卷的顾客的成本意识在增长。 冲洗胶卷的工艺人员反映，业余摄影者一般在使用36张的胶卷时，总是剩下1-2张未曝光的，但同时却总是在使用20张的胶卷时尽量想多拍几张。 樱花公司的机会就在这里。 公司决定生产24张一卷的胶卷，其价格与竞争对手的20张一卷的价格相同。 这种产品所增加的成本是很低的，但一旦他的主要竞争对手跟着他的路子走，就会面临不可忽视的惩罚。 如果竞争对手降低20张一卷的价格，樱花公司就将迎战。 樱花公司这样做的目标是两方面的。 第一，它将促进使用者的成本意识增长。 第二，也是更重要的一点，它将使人们的注意力从他们所不可能取胜的牌子形象方向转向经济方面，这是他们具有相对优势的地方。 樱花公司就找到了自身的竞争优势并注重培养企业的核心竞争力。 所谓企业核心能力是指企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力。 它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，同时企业核心能力的强弱在很大程度上受企业所面临的产业技术和市场动态特征的影响。 如果说企业在市场上的竞争在短期内主要体现为产品价格与性能的竞争，那么从长期看则是核心能力的较量。 企业核心能力是商业竞争优势之源，企业由于所拥有的资源或核心能力的不同而产生了企业问的异质性，这些与竞争对手相比占优的或特异的资源或核心能力如果与环境机会恰当地匹配的话，它们将构成企业竞争优势的基础。 并且在产业竞争动态发生变化时，企业核心能力也是企业保持其竞争优势的重要手段。 在当今竞争世界中，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争能力。 要注意知识技能的学习与积累。 它包括员工个人的知识技能水平与结构以及企业员工的整体素质与知识技能结构，可以通过培训、对外合作以及在实践中创造性地干中学来全面提高员工素质，企业在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经验是企业宝贵财富，丰富的技术和管理经验是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。 要注意技术体系的完善。 技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技术诀窍、设施装备和技术规范组成的，包括硬件和软件的相互联系、协同作用的有机系统，它既包含以技术知识为表现形式的隐性技术资源，也包含以核心产品为表现形式的显性技术资源。 企业技术体系通常以一项或几项关键技术为核心，企业的技术优势往往就体现在这些核心技术上，识别、开发与有效利用这些核心技术，并围绕之形成独具一格的技术体系和核心产品，常常能为企业建立竞争优势奠定基础。 技术体系的建设是企业的战略行为，拥有先进的或独具特色的技术体系，不仅有助于企业效益的提高，更重要的是使企业具备了有效地进行技术创新的能力，但技术体系的建设一定要围绕企业核心能力来进行，因为企业单纯在技术上的优势并不能必然地导致企业在经济绩效上的优越性。 要注意信息体系的培育。 由于技术迅猛发展，市场竞争日益激烈，及时获取有关技术、市场信息，在组织内部迅速准确地传递、处理信息是企业成功的前提，因此企业信息体系的完善则是构成企业核心能力的重要方面：要注意价值观的更新，即企业内占统治地位的态度、行为和规范。 在企业中占主导地位的价值观念是构成企业核心能力的一种无形因素，它强烈地影响企业员工的行为方式与偏好，并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理实践中。 如果在企业中占主导地位的价值观念能适应外部环境的变化和企业发展的需要，就会在企业内形成巨大的凝聚力，推动技术创新和企业发展，反之则会束缚领导和员工的思想，使之墨守成规，因循守旧，严重阻碍企业的技术创新和发展。 相比较而言，企业知识技能、技术体系、管理体系不适应客观环境发展变化情况，企业较容易识别，也会采取相应措施加以改进，而观念则是无形的，在酿成苦酒之前有时很难意识到它的落后，从这个意义上讲，观念刚性具有更大的危害性，克服观念刚性是培育与发展企业核心能力的出发点。 在美国汽车产业历史上，通用汽车公司第6任总裁杜兰特是与亨利·福特地位相当的先驱，但他的管理风格是独裁而专制的——他做出决策时，既不与下级商讨，也不看研究报告，更不研究销售情况；甚至，他从来没有和委员会做出过集体决策。 在杜兰特任职期间，通用的首脑们曾经决定在底特律寻找地皮，兴建一栋办公大楼。 会议在纽约通用总部召开，会上的主流意见是在底特律市区选址。 作为杜兰特当时的下属，斯隆偶然介入会议，随之向杜兰特提出了一个不同意见：市郊的地皮会更便宜，而且这个位置对于很多住在郊区的雇员来说也更便利。 杜兰特的回答是：“下次我们去底特律的时候，会去你推荐的那个地方看看。 ”随后，杜兰特便授意斯隆买下这块地皮，连价格都没问一下。 这次搬迁的历史意义十分明显，因为这里最终很可能就是通用汽车的总部。 而杜兰特做出决定时， 就像订购一盒纸夹一样随便——根本不去分析房地产市场、税金和位置的可变因素就做决定。 这种做法在今天看来，是不可理喻的。 杜兰特的独裁、随性的管理风 格，个人操纵决策的做法，让原本沉默寡言的斯隆十分不满，也曾因此遭受排挤。 所以当杜兰特卸任后，斯隆的第1个目标就是将“鼓励员工及时提出异议”的做法系统化，并进行推广。 他的目标在于使通用的气氛更加民主，以便听取意见；而绝不是培植出一群对自己唯唯诺诺的人。 杜兰特离职后，通用当时的董事会主席杜邦继任公司总裁，成为时任公司执行副总裁斯隆的顶头上司。 他曾经读过斯隆的《组织研究》，斯隆富有条理、行文简明的风格，给他留下了深刻印象。 斯隆鼓励自由地交换意见，并将这一点引入公司重组的变革计划得到杜邦的大力支持。 在当时的通用，查尔斯·凯特林开始实验风冷发动机，他希望以此替代水冷发动机，进而使之成为汽车产业的标准。 在汽车产业形成发展的那些年里，有一批机械大师和科学巨匠出现在该产业的前沿，凯特林就是其中的杰出代表。 水冷发动机需要精细的水管系统和水箱；在理论上，风冷发动机似乎更高效且成本较低。 但在将风冷发动机试用到公司生产线上的几个月前，斯隆对此就持怀疑态度。 对于注重实效的他来说，这是用一种全新的系统进行赌博。 他认为，对于如此彻底而激进的改革，公司应当先做尝试，然后再逐步引用到汽车生产线上，而且应该从价格最低的雪佛兰汽车入手。 但他所在的执行委员会和一向支持斯隆的杜邦都更倾向于大刀阔 斧的改革，下令停止生产所有水冷发动机。 将风冷发动机装配在新型雪佛兰里的决策，后来被证明是一场灾难。 3年后，雪佛兰分公司召回所有配置风冷发动机的汽车。 由于斯隆坚持自己的反对意见，执行委员会最终放弃了这项发明，并停止生产这种新型发动机。 风冷发动机的计划被搁置起来，凯特林对 此大为恼火。 出于对工作成果化为乌有的气愤，他向公司递交辞呈，并请求将风冷发动机技术带至其他汽车生产商那里。 此时，斯隆已经继任为通用第8任总裁。 接下来发生的一切，再次表现了他的卓著才能——他采用了一个明智的方法，尽可能地安抚那些对公司决策持不同意见但又被事实挫败的组织成员。 他十分清楚接下来的任务：“我的任务是协调凯特林先生对新想法的热情和现实之间的反差。 ”“现实”是指当时汽车市场经历的一段销售繁荣期。 通用必须集中精力，以满足市场对水冷发动机 不断增长的需求。 这种发动机已经被整个行业所认可。 距此2年后，斯隆彻底解决了这个“问题”。 他邀请凯特林将代顿电子工程实验室迁址底特律，在那里，凯特 林将成为通用汽车公司研究所的主要负责人。 这个新组建的研究所，比他过去的实验室更大。 在那里，凯特林可以随心所欲地进行关于汽车的任何实验，而不受公司 内部任何分公司或是财务机构的约束。 斯隆还将凯特林的年薪提升到12万美元，比斯隆的薪水还高2万美元。 这样优厚的全权委托条件，任何发明家都无法拒绝，凯特林也不例外，他带着他的团队迁址底特 律。 这次迁址使凯特林更接近通用汽车帝国。 斯隆总是言出必行，使凯特林拥有进行研究的自由。 这个决策所带来的结果是20世纪上半叶最为成功、利润最高的2 项发明——乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化气。 这2项发明都诞生于凯特林的研究所，并在那里得到完善，这2项发明都为通用带来了数以百万计美元的利润。 斯隆坚持实行鼓励员工提出异议的政策，在发动机之争中，这种做法使他能听到各个方面的意见。 依靠事实根据，斯隆在第1个据理力争的战役中获得胜利后，他同样包容持反对意见的一方，允许他们在会议上和报告里宣扬他们自己的立场。 最终，斯隆找到了一 个明智的方法，用以抚慰灰心的凯特林和他的研究团队——他弥补了公司与研究团队之间的裂痕，取得最后的胜利。 斯隆，这位通用汽车公司的第8任总裁，总是鼓励员工提出不同意见。 这种大度促使中层主管们勇于表达对决策的异议，即使面对公司最高管理层，主管们也不用担心这种行为会危及自己的职业生涯。 斯隆明白，要使通用的众多子公司达成一致，最好的方法就是召开公司会议，让所有持不同意见的 人全部出席。 他强调，要将众多的分歧集中，以便让每个人都能了解不同的想法，明白不同观点的基本理念。 于是，他指示各分公司负责人要定期召开会议碰面，并 且要求工程设计、制造生产和市场营销部门的负责人也出席。 例如，一位工程师想要在汽车上增加一个零部件，他要先到生产部门去咨询这一做法的可行性；还要去 市场营销部门了解增加的造价可能会对价格产生何种影响。 从过去的发动机之争中，斯隆得出一个惨痛的教训：如果部门间没有沟通与协调，公司就会有麻烦。 斯隆永远不愿通用卷入任何一场矛盾之中，这会破坏公司平稳的运营。 在他担任通用总裁期间，他创立了各种特别委员会，定期和不定期地召开圆桌会议，以满足各种需要。 斯隆强调，这些委员会必须有做出决策的权力。 在实施这些决策前，委员会要听取各个委员的不同意见。 正如斯隆反复示范的那样，公司管理层是否能够听取不同意见十分重要。 无论提出异议的人脾气如 何暴躁、态度如何强硬和不肯妥协，都要允许他提出意见。 有一次，一位同事与斯隆发生矛盾，很多人都认为，斯隆完全可以对此置之不理，当时通用的一位律师问 道：“既然这位员工如此烦人，您为什么不把他解雇？”斯隆反问道：“解雇他？多荒谬的主意，他只是在完成他的任务。 ”